告诉你一个真实的数字化

文章作者：秦朔

　　最近一两年，我花了不少时间调研数字化转型，先后去过几十家企业。

　　调研中，耳边不时传来“要么僵化，要么进化”“要么翻身，要么翻船”“要么找死，要么等死”“有数字化未必能行，没有数字化万万不行”的声音，让我深感，数字化是当下中国经济转型升级的一个重点，也是痛点。

　　为什么任何一家企业或组织都必须转向数字化？

　　道理很简单，截至2020年12月，中国网民规模已接近10亿，互联网普及率超过70%，社会消费品零售总额的25%在线完成，很多企业的产品百分之六七十在线销售，网络支付用户规模达到8.54亿。大部分人已经无法离开在线状态而生活。

　　由于越年轻的人和网越接近，可以预言，下一个10年，中国数字化的普及程度将更高。而随着万物互联的推进，数字化将会覆盖一切的人和物。

　　微软CEO纳德拉说，“我们的经济正在经历广泛的数字化，我们还处于初级阶段，科技产业仍仅占GDP的5%，它将会达到10%。但问题是，其他90%的GDP用这些技术做什么？在接下来的10年里，我期待着软件和数字技术像电力一样帮助每个行业”。

　　就像你离不开电力一样，你也离不开数字化。

　　究竟什么是数字化？

　　业界引用最多的数字化定义，来自美国IT咨询公司Gartner，包括Digital、Digitalization、Digital-business-transformation三层含义，即数字式、数字化、数字业务转型。这里不赘述。

　　我喜欢问采访对象，你们认为什么是数字化和数字化转型？

　　腾讯高级执行副总裁汤道生回答，数字化转型的核心概念，是度量与优化。数字化意味着可度量，有度量，有连接，就能改进、激活、优化。

　　阿里钉钉的负责人叶军回答，数字化的作用是帮助企业和组织更敏捷地调整，以应对外部的变化。

　　IBM商业价值研究院的回答是，数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间。一个组织的数字化转型目标，是决策权向前线人员转移，让离客户更近的人调配资源。要完成决策权转移，需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台。

　　上周我在上海高级金融学院和几位嘉宾探讨数字化，他们讲的数字化，都是正在做的实践。汇付天下董事长兼CEO周晔说，数字化由四件事构成。一是要在线连接人、设备和流程等，采集关键节点数据后，能够秒级感知发生了什么？二是实时归因分析，秒级知道为什么会发生这些事？三是能够通过模型，预测会发生什么？四是能够自动采取应对或决策。

　　“其中第一件事最难，也最容易被忽视。我们花了两年多时间，持续地把公司各个岗位的员工接入协同软件；持续更换遍布全国的海量终端，使其智能化；持续对项目管理和运营流程的节点数据进行采集、分析和可视化；持续对产品和服务的节点进行埋点；持续对接下游代理人作业系统，使其在线和实时……这些工作量巨大，而且高度依赖技术进步，尤其是云原生、大前端和实时数据引擎的能力，也涉及大量跨部门、跨机构的协调沟通。两年连接了大部分，但全链路数据采集依然在路上。后面三件事听着比较高级，但反倒有很多开源工具可供使用，随着数据的积累，可以逐步水到渠成。”

　　天道金科总裁任军霞举例说，某生产资料企业，年销售额有好几百亿元，有近万家大大小小的客户。其数字化转型是建立一个平台，把每家客户的运营数据、征信数据放在上面，进行分析，为企业提供决策服务。比如，对某些客户可以放宽账期、增加信用、促使其扩大采购量，对某些客户可以提供供应链金融服务。通过数字化转型，客户和企业不再是简单的产品买卖关系，而大大增加了粘性。

　　新希望乳业董事长席刚说，数字化表现为两方面，一是和客户关系的连接，越近越好；一是供应链的数字化应用，比如建立智慧牧场和智慧工厂。

　　在博世苏州工厂，博世互联工业事业部总经理贾睿萌说，未来的数字化智能工厂，墙壁、地板、天花板是固定的，其他物品都可移动。生产线将模块化，各种加工设备可以移动并重组为新的生产线。它们将通过5G网络与其它机器和其他流程功能进行无线通信，并通过感应式充电系统从地板供电。

　　我在上海参观了一座普洛斯的“AI+园区”。这里的出入园管理通过智能道闸、人脸识别、车牌识别等；月台管理和能耗、消防等管理，利用计算机视觉、物联网等；商品存储，通过密集存取设备，提升利用率和存储坪效；拆零/整箱拣选，通过柔性自动化设备提升人效；抓取/拣选，采用机械臂抓取等技术；订单合流，利用自动播种/合单技术，多件订单自动匹配；体积和重量识别，包裹自动测量3D体积和重量，对接快递计费；出库分拨，通过高速分拣智能设备，快速分拨至相应的目的地。

　　我的感觉是，未来没有哪一家企业不是数字化企业，未来的优秀企业一定是数字化能力优秀的企业。数字信号简单透明，它天生就是穿越者，穿越模拟世界的层层阻滞，让信息对称，把要素激活，迈向资源配置的最优之境。

　　中国的数字化发展有很多优势，除了有良好的数字基础设施，还因为中国有太多的“化”聚在一起。工业化加信息化，是“两化融合”；加移动互联网，是在线经济；加国际化，是跨境电商；加智能化，是“数字孪生”和C2B；加供应链和上下游，就成了平台与生态。数字化加城市化，是智慧城市。化化相融，造化万千，而贯穿其中的，是数据驱动、价值重构与敏捷创新。

　　数字化转型为什么难？

　　不少企业说，数字化转型很难，请了不少外包服务商，钱花了，却没有什么效果。

　　我看到的问题在于：

　　一是企业领导人自己在数字化转型中不下场，不参与，不学习，思维不变革；

　　二是把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通。如果资源是单点的孤立存在，就算上了网，依然是孤岛；

　　三是企业不是从价值链全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等。而总是寄望通过外包商用某种技术去点石成金。这其实是不可能的；

　　四是把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。与此同时，企业负责数字化推进的部门和其他部门的对接有问题，不是一个语言体系；

　　五是企业往往不是真正站在用户立场思考问题，并不真正重视用户体验。

　　优衣库的CMO介绍说，马化腾和张小龙帮他们做数字化转型，是拿着他们的小程序，从很多细节入手，告诉他们某个点应该放在哪里，某个功能应该在第一屏就出现，等等。没有大道理，都是基于用户体验的改进。

　　蔚来汽车的李斌说，你的时间花在哪儿，就证明哪件事对你重要。所以他周末也经常拜访客户，每天都在蔚来的APP上和车主、用户、合作方互动，有时还发红包。传统车企的模式还是人找服务，蔚来充电的模式是服务找人。

　　在一些传统企业，一说搞数字化，领导总是命令，要开发一个自己的APP，似乎APP就是数字化标配。但在优衣库和喜茶，我发现他们最看重的指标是微信小程序的数据变化。小程序的数据变化图都贴在很醒目的位置。中国的流量基本集中在大平台，不像国外，独立站也有很大流量。所以在中国，不妨更多利用互联网大平台提供的机会（如小程序、公众号、视频、直播、支付），渗透进去，为我所用。

　　一些传统企业动不动就说，线上线下的销售是一对矛盾，顾此失彼，没法搞好。我看到的是，平台、门店、导购之间的利益壁垒是可以打破的。方法也不难，就是线下导购利用各种方式，比如通过微信小程序绑定更多会员，24小时在线营销，线上、线下会员数据和订单数据全部共享。导购和顾客ID绑定后，顾客在线上产生的销售会计入导购的业绩。不少品牌都在采用“导购+小程序”，对顾客进行1对1、1对多的服务，相当部分的销售额来自线下的闭店时间。这样就打破了传统的销售时间和空间了，也打破了线上线下的界限。

　　传统企业动不动就往互联网应用上“搬东西”，比如把员工培训教材都搬上去让大家学习，而顺丰的CIO给我看他们的APP“丰声”里的培训，是把内容做成有趣、有料、有感的测试题，ABCD选择，然后是用配对方式进行PK，比如一个小哥准备答题时，随机会匹配另一个地方的小哥，一起参与。这就很有吸引力。

　　有些企业一说数字化营销，开口闭口就是“两微一抖”，百果园的前CMO说，他们曾和电信运营商合作，在门店周围做信息推送，同样的水果，每家店推送信息的策略未必都一样。如果周围老年人多，或者孩子多，或者年轻女性多，推送时对水果卖点的提炼是不一样的。

　　采访中有一个强烈感受，如果一家公司没有很强的IT、数据团队；没有分布式创新和扁平化管理的意识；没有云的思维，不了解互联网平台的生态内涵并与之合作；没有在用户服务、生产和管理流程、供应链等方面采用云和SaaS服务，并深度参与定制化开发，几乎可以断定，其数字化转型不可能有太大作为。

　　就像很多金融机构都说要搞金融科技，但我在微众银行看到的是，其科技人员数量占员工的60%。微众银行首先是一家科技公司，人工智能公司，金融只是服务内容而已。

　　数字化转型有秘诀吗？

　　没有。但是有方法。

　　上世纪90年代最早提出ERP（企业资源计划）概念的Gartner，在2019年革新了ERP的定义，提出了即EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）。EBC系统是以大数据、物联网和人工智能技术为支撑，将业务与技术融合，从客户角度出发，满足客户需求、提升客户体验为目标的管理系统。

　　Gartner的公式是：Capability = Mindsets + Technology + Practice，即：能力=思维模式+数字化技术+企业实践。三者都不能少。

　　我看到，一个行业中越优秀的企业，数字化转型越是走在前面。但很多也不是先知先觉，是被逼出来的。

　　比如三一重工，是经历了2011年下半年开始的工程机械行业大滑坡之后，痛定思痛加快数字化转型的。之前，为对冲国际金融危机影响，中国推出“四万亿”计划，基建勃兴，刺激众多厂商蜂拥而入。一时间，卖酒的、造船的都高调进入，没有品牌、没有质量的小厂遍地开花，在销售高峰期，仅挖掘机生产厂家就接近100家。后来宏观调控，需求萎缩，整个行业一地鸡毛，三一重工的销售额也比最高点下降了一半多，资产负债率、库存周转率等指标不断恶化。